L'OIT est une institution spécialisée des Nations-Unies
ILO-fr-strap
Conseil d'Administration

GB.248/OP/2/2
248e session
Genève, novembre 1990

COMMISSION DES PROGRAMMES D'ACTIVITÉS PRATIQUES

 

Deuxième question à l'ordre du jour

EVALUATION RETROACTIVE DE CERTAINS PROJETS DE L'OIT RELATIFS AU DEVELOPPEMENT INSTITUTIONNEL

Table des matières

A. Introduction

1. Le présent document, le dixième du genre(1), est soumis pour répondre au souhait exprimé par la commission d'être régulièrement informée sur les réalisations de certains projets de coopération technique. Il contient une évaluation des effets et de l'impact d'un échantillon de neuf projets ayant un objectif principal commun: le développement institutionnel.

2. Aux fins du présent document, on entend par développement institutionnel soit la création d'un nouvel établissement, soit le renforcement d'une institution existante.

3. L'expression "développement institutionnel" a été préférée à celle de création d'institution qui est fréquemment utilisée, mais qui a l'inconvénient de pouvoir être interprétée comme ne signifiant que la création d'établissements nouveaux, alors que nombre des projets concernés visaient à renforcer des institutions existantes.

4. En novembre 1984(2), a été présenté un document sur l'évaluation de projets de création d'institutions. Le présent document est différent, toutefois, dans la mesure où il propose une évaluation rétroactive de projets de développement institutionnel, à savoir une évaluation de l'impact des projets sur les résultats des établissements concernés, quelque temps et, dans la plupart des cas, de deux à trois ans après la fin du projet de coopération technique considéré. En revanche, il ne fournit pas d'évaluation de l'impact des activités de l'institution sur les groupes cibles; en effet, il aurait fallu pour cela disposer de systèmes incorporés de surveillance et d'évaluation permettant de suivre les résultats obtenus par les différents groupes cibles.

5. La question clé qui se pose est celle de savoir dans quelle mesure les institutions sont capables de prolonger l'élan imprimé par le projet une fois que l'assistance extérieure a été retirée.

6. On est ainsi amené à se poser les questions suivantes:

Méthodologie

7. Les projets retenus aux fins d'analyse devaient satisfaire aux critères suivants:

8. Les bureaux régionaux du BIT ont été priés de fournir des listes de projets répondant à ces critères. Trente-six projets ont été retenus en vue d'une étude documentaire initiale.

9. Une fois achevées les études documentaires initiales, 11 projets, dont on avait constaté qu'ils avaient reçu ou qu'ils recevaient une assistance extérieure complémentaire, ont été exclus de l'étude, ce qui laissait au total 25 projets, lesquels ont alors fait l'objet d'une étude approfondie. Le projet était réputé concluant s'il avait atteint au moins certains de ses objectifs immédiats, s'il ne s'était pas heurté à des problèmes de mise en oeuvre rédhibitoires et si le rapport final donnait à entendre que l'institution avait de bonnes chances de pouvoir compter sur ses propres ressources après la mise en extinction du projet. Sur ces vingt-cinq projets, dix ont été présélectionnés comme suffisamment concluants pour justifier une visite sur place, tandis que les quinze autres étaient exclus pour insuffisance de réussite et de durabilité au vu des critères énumérés plus haut.

10. Entre novembre 1989 et mars 1990, pour des raisons pratiques, les visites sur place n'ont pu avoir lieu que dans neuf sur dix des institutions sélectionnées en Amérique latine (deux), en Asie (deux), en Afrique (quatre) et au Moyen-Orient (une). On trouvera ci-après une évaluation des neuf projets(3), suivie d'un exposé des principaux enseignements à tirer et à prendre en compte lors de la planification, de la conception et de la mise en oeuvre des futurs projets de développement institutionnel.

Notes:

(1) Documents GB.214/OP/l/3, GB.218/OP/l/2, GB.221/OP/l/2, GB.224/OP/2/2, GB.228/OP/3/7, GB.231/OP/2/6, GB.234/OP/4/4, GB.238/OP/5/5 et GB.241/OP/3/5.

(2) Document GB.228/OP/3/7.

(3) On pourra obtenir sur demande un complément d'information auprès de l'Unité d'évaluation de l'OIT.

B. Projets

I.

Titre du projet:

Création d'un Centre de formation et de perfectionnement professionnels (CFPP)

Référence du projet:

MAU/77/004

Couverture géographique:

République islamique de Mauritanie

Date de début des opérations:

Mars 1979

Date de fin des opérations:

Juillet 1987

Financement:

Ressources extérieures (PNUD):
716.000 dollars

Informations de base

11. En juillet 1970, à la demande du gouvernement, l'OIT a procédé à une étude sur les qualifications de la population active et les besoins en matière de formation. Les principales conclusions de l'étude étaient qu'un fort pourcentage des postes d'encadrement et des postes hautement qualifiés étaient détenus par des non-Mauritaniens, que la quasi-totalité des ouvriers non qualifiés étaient des ressortissants du pays et que les moyens de formation de la Mauritanie étaient à peu près inexistants.

12. L'étude a proposé la création d'un centre de formation et de perfectionnement professionnels. Dans le cadre d'un vaste projet de mise en place d'un programme national d'enseignement (EDUCATION I), la Banque mondiale s'est engagée à débloquer un prêt (1,7 million de dollars) en vue de créer ce centre (construction, équipement, assistance technique, bourses d'études). L'OIT devait faire fonction d'institution chargée de l'exécution pour la partie assistance technique.

13. La création du Centre de formation et de perfectionnement professionnels (CFPP) a été officiellement décrétée en 1979.

14. Le prêt de la Banque mondiale a été débloqué après 1982 et complété par le projet MAU/77/004, financé par le PNUD et opérationnel de mars 1979 à juillet 1987.

Objectifs

15. Le projet avait pour objectifs la création et le renforcement du CFPP destiné à fournir, au secteur privé comme au secteur public, du personnel technique et administratif qualifié.

Résultats

16. La construction des bâtiments du CFPP a souffert de l'érosion monétaire entre la mise à disposition des crédits (1974) et le démarrage effectif des travaux (1979). La différence a été partiellement compensée par l'extension du projet de la Banque mondiale. En définitive, un espace de travail a pu être édifié tandis que la plus grande partie des locaux destinés à la formation étaient équipés.

17. Le recrutement du personnel enseignant a commencé en 1978. La formation de ce personnel a été assurée de la manière suivante:

18. La mise au point des moyens de formation s'est appuyée sur un certain nombre d'études préparatoires comportant l'évaluation des besoins de formation moyennant une enquête associant 89 entreprises, une étude des profils d'emploi dans chaque branche et l'élaboration de méthodes pédagogiques.

19. Des éléments de formation modulaires et des guides didactiques pour chaque profession, ainsi qu'une méthode d'évaluation et de suivi, ont été élaborés.

Evaluation rétroactive

Efficacité du projet

20. Le programme de formation du CFPP a commencé en 1981 avec un effectif total de 165 élèves. A la fin de 1986, le CFPP avait dispensé 28.000 heures d'enseignement auprès de 1.456 élèves. Le programme de formation a concerné 11 métiers. En outre, des activités de formation ont été entreprises dans le but de répondre aux desiderata spécifiques des partenaires sociaux.

21. En 1987, année où a pris fin le projet, le CFPP a recensé 666 personnes en formation, soit largement plus que l'effectif de 430 environ prévu à l'origine. En 1988, cet effectif atteignait 690, dont 142 (98 pour cent du sexe masculin) pour les disciplines techniques et 548 (plus de 70 pour cent de femmes) pour le secteur administratif. En 1988, le budget total du CFPP s'élevait à 17 millions d'UM (Ouguiyas mauritaniens) (225.000 dollars), dont 13,5 millions d'UM de subvention des pouvoirs publics. L'encadrement était assuré par 51 personnes, dont 22 instructeurs, tous encore en poste en 1990.

22. La capacité d'absorption du personnel administratif par le secteur public ayant été surestimée, il a été mis fin à une partie du programme de formation.

Durabilité institutionnelle

23. La crise des relations entre la Mauritanie et le Sénégal qui, en 1989, a entraîné le rapatriement en Mauritanie de centaines de milliers de Mauritaniens, pour la plupart non qualifiés, et le retour au Sénégal d'un grand nombre de Sénégalais qualifiés a amputé les activités du CFPP. Pour remédier au déséquilibre qui s'en est ensuivi, il a été décidé de remplacer le programme normal de formation par de brefs stages intensifs dans le cadre du programme de réinsertion mis en place pour faire face à la situation d'urgence temporaire. Toutefois, les programmes, le personnel enseignant et les équipements sont encore en place, dans l'espoir que le programme normal de formation pourra reprendre à brève échéance.

II.

Titre du projet:

Création du Centre national de qualification professionnelle (CNQP)

Références du projet:

SEN/BIRD/BIT/FF75
SEN//77/014
SEN/78/01
SEN/82/029
SEN/82/C05

Couverture géographique:

Sénégal

Date de début des opérations:

Février 1975

Date de fin des opérations:

Août 1987

Financement:

Fonds extérieurs
SEN/BIRD/BIT/FF75, SEN/77/014 et SEN/78/01 (BIRD):
2.274.000 dollars;
(PNUD): 1.007.000 dollars;
SEN/82/029 et SEN/82/C05
(PNUD): 701.985 dollars;
(FENU): 660.000 dollars

Informations de base

24. L'élargissement de la politique suivie par le gouvernement sénégalais en matière d'industrialisation, au-delà de la substitution des importations, a fait apparaître de très importants besoins de personnel qualifié au Sénégal. En conséquence, le gouvernement a accordé un rang de priorité élevé à la formation professionnelle. S'il s'est agi surtout à l'origine de perfectionner les ouvriers de l'industrie occupant déjà un emploi, par la suite l'action a été étendue à la création d'établissements pouvant proposer une formation avant l'emploi.

25. Le projet EDUCATION II, signé par le gouvernement et la Banque mondiale en février 1975, comprenait "la conception, la construction, la transformation et l'équipement en matériel et en mobilier d'un centre de formation et de perfectionnement". C'est l'OIT qui a été chargée de l'exécution du projet, prolongé jusqu'en décembre 1986 dans le cadre du projet EDUCATION III (juin 1979). Le projet a été complété par le projet SEN/77/014 financé par le PNUD, lequel a été à son tour prolongé au titre de SEN/82/029 jusqu'en août 1987 et par une contribution du FENU (SEN/82/C05) d'un montant de 660.000 dollars spécifiquement destinée à l'achat d'équipement.

Objectifs

26. Les projets avaient pour objectifs la création et, au cours de phases ultérieures, le renforcement d'un centre national de formation et de perfectionnement professionnels adapté aux besoins du marché du travail. Jusqu'en 1983, il s'est surtout agi d'un centre permettant aux ouvriers déjà employés dans l'industrie de se perfectionner. Depuis lors, les projets ont privilégié la création dans le centre d'un département capable d'assurer la formation avant l'emploi de jeunes ayant achevé leur scolarité.

Résultats

27. L'un dans l'autre, les projets ont représenté environ 600 mois de travail d'experts. Au total, la composante équipement s'est montée à 2.564.000 dollars, dont 1.872.650 dollars sous la forme d'un prêt de la Banque mondiale. La formation du personnel a représenté environ 350.000 dollars.

28. La formation du personnel a été principalement assurée au moyen de bourses d'études. Au titre de SEN/78/001, 14 bourses d'études d'une durée totale de trente mois, dont sept au Centre de Turin, ont été accordées. Au titre de SEN/82/029, 13 bourses d'études, représentant au total trente-cinq mois, ont été accordées, dans leur quasi-totalité au Centre de Turin.

29. Outre la mise au point des programmes de formation, le projet a créé un service de méthodologie chargé d'élaborer et d'adapter les moyens de formation en vue du perfectionnement professionnel. Un registre des entreprises collaborant avec le CNQP a été créé et informatisé.

30. Afin d'assurer l'uniformité de la formation, des manuels destinés aux formateurs et représentant trois années de cours ont été créés pour chaque métier.

Evaluation rétroactive

Efficacité des projets

31. A l'issue des projets (1987), il existait un centre de formation pleinement opérationnel.

32. L'équipement installé par les projets est utilisé par le centre. La maintenance est assurée par le personnel du centre. Le remplacement de l'équipement s'avérera difficile étant donné que les provisions pour amortissement sont limitées et qu'il n'est pas toujours possible de se procurer des pièces de rechange.

33. Le CNQP est géré par un conseil d'administration tripartite comptant dix représentants de l'Etat, sept représentants des employeurs et sept représentants des travailleurs. Siègent en outre un représentant du personnel enseignant et un membre du personnel du centre. Le directeur du centre est responsable de l'administration et de la gestion dans le cadre des décisions du ministère de tutelle et du conseil d'administration.

34. En 1989-90, le budget total du CNQP s'élevait à 168.974.848 FCFA correspondant à une subvention de l'Etat, aux contributions des employeurs et aux droits d'inscription des élèves.

35. Les ressources propres du centre sont constituées pour l'essentiel par les contributions versées par les entreprises qui envoient leur personnel se perfectionner.

36. La subvention de l'Etat est restée constante en termes monétaires au cours des années. Toutefois, avec une inflation de 15 à 18 pour cent par an, elle s'est considérablement réduite en termes réels. Cela a eu des conséquences graves sur le plan de la dotation en personnel, notamment en ce qui concerne le département de la formation initiale, lequel est davantage tributaire de la subvention des pouvoirs publics que le département chargé du perfectionnement professionnel.

37.Lorsque l'assistance technique de l'OIT a pris fin, en 1987, le centre employait 75 membres du personnel. En 1990, cet effectif n'était plus que de 64 personnes. Toutefois, cela n'a pas empêché le centre de maintenir ses prestations au même niveau en ce qui concerne le département de la formation initiale, tout en obtenant une remarquable croissance du département du perfectionnement grâce au recours à des contrats de collaboration extérieure. Le taux de renouvellement du personnel est resté très limité et la quasi-totalité du personnel enseignant exerçant en 1990 était déjà en poste avant 1987.

38. Dans le domaine de la formation initiale, le centre propose trois cours de trois années dans quatre disciplines techniques.

39. Au cours des années 1985-86 et 1986-87, le centre comptait en moyenne 96 élèves. En première année des cours, le centre fonctionne à pleine capacité. Toutefois, plus de 10 pour cent des élèves abandonnent entre la première et la seconde année, et 10 pour cent de plus entre la seconde et la troisième. De ce fait, le centre fonctionne à environ 75 pour cent de sa capacité. Au cours de l'année 1989-90, le centre a admis 222 élèves, soit 66 de moins que sa capacité totale.

40. Les taux de réussite à la fin de la troisième année atteignent 85 à 90 pour cent. Malheureusement, faute de système de suivi, on ignore à peu près complètement ce qu'il advient des diplômés, exception faite de ceux qui sont repris par l'entreprise dans laquelle ils effectuaient des stages dans le cadre de leur formation.

41. L'effectif de la section de perfectionnement du centre s'élevait à 205 élèves en 1979. Ce nombre s'est rapidement accru pour atteindre 527 en 1984. Cependant, du fait de la récession économique et des mesures d'ajustement structurel qui en sont résultées, l'effectif a diminué de 455 en 1985 à 331 en 1986. En 1989-90, le nombre des élèves a atteint 689, chiffre bien supérieur à l'effectif enregistré lorsque l'OIT était présente.

42. La répartition par disciplines techniques a varié d'une année sur l'autre. En 1989, ce sont la réfrigération et la climatisation qui sont devenues la branche la plus importante. Les services de perfectionnement sont adaptés aux besoins spécifiques des élèves, ce qui témoigne de l'aptitude du centre à ajuster ses activités en fonction d'une demande diversifiée.

Durabilité institutionnelle

43. La mission d'évaluation de février 1990 a été favorablement impressionnée par le fonctionnement de l'établissement. Le département du perfectionnement professionnel s'était rapidement développé et avait fait preuve d'une remarquable souplesse lorsqu'il s'était agi d'adapter la formation à la demande. Le simple fait que les employeurs soient disposés à financer le perfectionnement de leurs salariés montre qu'ils reconnaissent l'utilité de ces activités. Même si le département de la formation initiale n'a pas connu une croissance spectaculaire, le fait que l'effectif soit demeuré relativement stable est en soi un résultat remarquable, compte tenu des contraintes financières de plus en plus sévères auxquelles le centre a dû faire face.

44. Les activités du projet sont restées soutenues. L'engagement résolu des organisations d'employeurs et de travailleurs dans la gestion de l'institution y a contribué pour beaucoup. A cela s'ajoutent le dynamisme et la compétence de la direction de l'établissement et le dévouement d'un personnel d'instruction très motivé. Le faible taux de renouvellement de ce personnel a également constitué un facteur de stabilité.

45. La réussite du centre pourrait être plus complète encore si une partie des activités de formation initiale pouvaient être diversifiée. Une possibilité consisterait à introduire la formation à la gestion dans les programmes d'études, en la combinant à l'accession au crédit pour les diplômés qui souhaitent trouver un emploi indépendant ou monter une petite entreprise.

46. Un autre domaine qui mériterait d'être étudié serait celui de la création d'un système qui permettrait de suivre les diplômés dans leurs différents emplois. Cela aiderait le centre à adapter ses activités en fonction des besoins du marché du travail.

47. La pérennité du centre dépendra largement de sa situation financière. Il risque de se heurter à des difficultés lorsqu'il faudra remplacer les équipements, d'autant plus qu'il ne dispose pas de provisions pour amortissement de son capital.

III.

Titre du projet:

Renforcement de l'inspection du travail au ministère du Travail

Référence du projet:

FIN/80/URT/3

Couverture géographique:

République-Unie de Tanzanie

Date de début des opérations:

Mars 1983

Date de fin des opérations:

Août 1985

Financement:

Ressources extérieures (FINNIDA):
911.110 dollars

Informations de base

48. Au cours des quinze dernières années, le secteur industriel a joué un rôle de plus en plus considérable en République-Unie de Tanzanie. L'introduction de nouvelles méthodes de travail, le recours à de nouveaux matériaux et la modification de l'organisation du travail ont radicalement modifié le milieu de travail. L'une des conséquences de cette situation a été une exposition accrue des travailleurs aux risques, avec pertes de production et détérioration des conditions d'hygiène.

49. Malgré l'existence d'un certain nombre de dispositions juridiques, au cours des années soixante-dix et au début des années quatre-vingt, celles-ci n'étaient guère appliquées en raison notamment des moyens limités dont disposait l'inspection du travail, faute, entre autres contraintes, de moyens de formation.

50. C'est dans les années soixante-dix que le gouvernement a d'abord pressenti l'OIT en vue du renforcement de l'inspection du travail. Mais ce n'est qu'en 1983, toutefois, que le projet, financé par le gouvernement finlandais, a pu être enfin mis en oeuvre. Au cours de cette même année, le gouvernement de la République-Unie de Tanzanie a ratifié deux importantes conventions de l'OIT -- la convention (no 148) sur le milieu de travail (pollution de l'air, bruit et vibrations), 1977, et la convention (no 152) sur la sécurité et l'hygiène dans les manutentions portuaires, 1979.

Objectif

51. Le projet avait pour objectif de faire en sorte que l'inspection du travail puisse disposer d'une équipe opérationnelle d'inspecteurs de la sécurité et de la santé au travail rompue aux méthodes modernes d'analyse et d'évaluation des conditions du milieu industriel.

Résultats

52. L'inspection du travail fait partie du département du Travail du ministère du Travail et du Développement des personnels. Elle a à sa tête l'inspecteur en chef des usines. L'inspection comprend sept services techniques (chaudières et récipients sous pression, matériel de levage, sécurité des ports, sécurité du bâtiment et de la construction, sécurité électrique, sécurité en mécanique générale et enquête sur les accidents) ainsi que trois autres services respectivement chargés de la santé au travail, de l'hygiène industrielle et de l'administration et de la formation. L'inspection dispose également de bureaux régionaux.

53. L'inspection obtient ses crédits - assez réduits à ce qu'on sait - du département du Travail; on n'a pas pu obtenir de chiffres étant donné que l'inspection n'émarge pas au budget en tant que telle.

54. Les activités du projet ont principalement porté sur la réorganisation de l'inspection, le recrutement de nouveaux personnels pour cette dernière, leur formation dans le cadre d'un programme de bourses d'études et leur formation dans le pays. Il a proposé et rédigé une nouvelle législation concernant les services de médecine du travail, le bâtiment et l'ingénierie ainsi que l'électricité, législation qui a été promulguée en 1986. Il a réorganisé le système d'archives et a élaboré des plans de développement pour l'inspection et les services de santé au travail.

55. Le projet a fourni 140-000 dollars de crédits pour l'appareillage d'essai.

56. Avant le projet, l'inspection disposait d'un effectif de trois personnes au siège et de 25 dans les régions, dont un seul diplômé d'études supérieures. Pendant la durée du projet, l'effectif a été porté à 19 au siège et à 24 sur le terrain, dont 13 diplômés de l'université.

57. Dix-sept bourses d'études ont été attribuées à des personnels qualifiés en Finlande, aux Etats-Unis, au Kenya, en Italie (Centre de Turin), au Danemark et en Suisse (BIT). L'inspecteur en chef du travail par intérim s'est rendu en voyage d'étude au Royaume-Uni, en Finlande, au Kenya et en Suisse.

58. La formation dans le pays a comporté une formation en cours d'emploi et des stages de brève durée.

Evaluation rétroactive

Efficacité du projet

59. L'équipement fourni par le projet est utilisé, mais des équipements supplémentaires devraient être obtenus d'urgence: il faudrait par exemple des vêtements protecteurs, des ouvrages de référence et des moyens de transport.

60. L'inspection dispose à l'heure actuelle d'un effectif de 43 personnes dont 24 sont au siège. Le poste d'inspecteur en chef du travail a été gelé et il est peu probable qu'il soit pourvu. La raison invoquée est que s'il était pourvu les pouvoirs publics se sentiraient obligés d'ériger l'inspection en département doté de son budget propre, mesure qu'ils hésitent à prendre pour le moment.

61. Malgré les contraintes financières' et la pénurie d'équipement, l'inspection du travail a pu procéder à un nombre croissant d'inspections annuelles. Le rapport annuel de 1986-1988 signale que le nombre des inspections est passé de 7.046 à 7.950 en 1987 et à 8.472 en 1988.

62. Il a été procédé à des enquêtes parallèles d'hygiène et de médecine du travail en ce qui concerne le bruit industriel, la chaleur, la poussière et les métaux lourds. Des mesures des niveaux de bruit et de poussière dans trois usines textiles ont été exécutées, ainsi que des tests de spirométrie et d'audiométrie chez 632 travailleurs. Des mesures de la chaleur ont été exécutées dans des verreries et des aciéries de Dar es-Salaam. Le Service de santé au travail a été associé à une analyse de prélèvements sanguins provenant de travailleurs exposés au plomb dans trois usines de Dar es-Salaam.

63. Le Service de l'administration et de la formation, créé pendant la durée du projet, a poursuivi son programme de formation. Au cours de la période 1986-1988, les inspecteurs ont participé au total à 15 stages de brève durée, colloques, séminaires et ateliers.

64. Les moyens de formation fournis par le projet sont utilisés et sont en cours de traduction en swahili. On n'a pas créé de nouveaux manuels.

65. Le service collabore avec la Direction de la main-d'oeuvre du département du Travail à un projet d'information sur le marché du travail actuellement mis en oeuvre par l'OIT. La vérification ponctuelle du système de notification à laquelle il a été procédé au cours de la visite sur place a révélé qu'il n'était pas tenu à jour.

Durabilité institutionnelle

66. Le projet a contribué à réorganiser l'inspection, à accroître l'effectif et à perfectionner le personnel, ainsi qu'à élargir les activités. Il est remarquable que, quatre ans après la fin du projet, les structures et la dotation en personnel aient pu être maintenues.

67. En revanche, la priorité accordée par les pouvoirs publics à l'inspection du travail a été surestimée au moment de la conception du projet. Bien que l'information officielle dont on dispose ne soit pas très abondante, il semble manifeste que les opérations n'ont pas l'ampleur et la qualité prévues à l'origine. La question de savoir si l'inspection doit être érigée en département du ministère du Travail et dotée de son budget propre n'a pas encore été tranchée. En conséquence, pour le moment, l'action de l'inspection est considérablement gênée par le manque de crédits et d'autonomie. Le moral et le dévouement du personnel pourraient en souffrir.

68. En outre, des entretiens avec les organisations d'employeurs et de travailleurs ont révélé qu'elles étaient très largement ignorantes des activités et des services assurés par l'inspection.

69. Bien que le projet ait obtenu un certain nombre de résultats durables, ses responsables s'étaient fait une idée exagérément optimiste de l'engagement des pouvoirs publics. En outre, le projet n'est pas parvenu à susciter une forte participation tripartite, indispensable à la durabilité institutionnelle.

IV.

Titre du projet:

Réadaptation professionnelle des handicapés

Référence du projet:

FIN/82/ZAM/l/C

Couverture géographique:

Zambie

Date de début des opérations:

Janvier 1983

Date de fin des opérations:

Mai 1988

Financement:

Ressources extérieures (Finlande):
448.786 dollars et
1.200.000 dollars de ressources bilatérales pour l'équipement

Informations de base

70. L'historique du projet remonte aux années 1966-67 lorsque des experts de l'OIT ont effectué des missions d'enquête de brève durée pour aider le gouvernement à planifier la création d'un programme national de réadaptation. En 1975, à la demande du gouvernement, une proposition de projet de coopération technique fut préparée tandis qu'une phase pilote était entreprise. Allaient suivre deux autres phases destinées à créer un centre permanent de réadaptation professionnelle (Phase I) et à développer les capacités du Conseil zambien des handicapés (ZCH) en vue d'étendre et de développer des services de réadaptation à l'échelle du pays (Phase II).

71. En 1978, le gouvernement débloqua des crédits pour la construction des centres et la première pierre fut posée en 1981. Toutefois, les travaux furent retardés jusqu'en 1983.

72. En 1982, l'OIT a soumis un mémorandum technique pour la Phase III consacré à l'élaboration du programme du centre, à son organisation, sa dotation en personnel, son administration, ses besoins en matériel et sa conception. Dans le cadre de son programme bilatéral, le gouvernement finlandais a affecté 1,2 million de dollars à l'achat d'équipement pour le centre.

Objectifs

73. Le projet avait pour but de créer à Ndola un Centre de réadaptation professionnelle (NVRC) capable, au cours de sa première année de fonctionnement, de réadapter et de placer une centaine de personnes handicapées dans des emplois réguliers ou relevant du secteur non structuré. On escomptait que ce chiffre atteindrait 220 au cours des années suivantes. Toutefois, en 1987, une équipe d'évaluation a jugé irréaliste de s'attendre à pouvoir trouver un emploi à la totalité des stagiaires; le chiffre cible a par conséquent été révisé en baisse à 50-60 pour cent.

Résultats

74. Le recrutement du personnel destiné au projet a souffert de retards, mais en mars 1988 un programme complet de formation du personnel était en place.

75. Des bourses d'études d'une durée d'environ trente mois ont été accordées à sept membres du personnel qui se sont rendus en Finlande, au Kenya, au Zimbabwe et au Royaume-Uni. Un ensemble remarquable d'équipement a été installé en étroite collaboration avec le centre d'achat du gouvernement finlandais.

76. En 1988, dernière année du projet, le centre comptait une centaine de stagiaires: 60 Zambiens qui recevaient une formation professionnelle et 40 Namibiens pour une formation en langue anglaise. Sur les 12 programmes de formation professionnelle envisagés, 6 étaient opérationnels.

77. Trois institutions ont joué un rôle important dans la création du centre. Le Workmen's Compensation Fund Control Board (WCFCB) a pris à sa charge les frais de construction et de fonctionnement, tandis que le ZCH s'occupait de la dotation en personnel et que le ministère du Travail et des Services sociaux fournissait des avis d'experts. Toutefois, ni le WCFCB ni le ZCH n'ont pu couvrir la totalité des frais de fonctionnement d'un centre pleinement opérationnel, estimés à 9,9 millions de kwachas (soit 618.750 dollars)(5). En raison de la situation économique difficile que connaît le pays, les pouvoirs publics n'ont pu accorder qu'une subvention modique.

Evaluation rétroactive

Efficacité du projet

78. A l'époque de la visite sur les lieux, en décembre 1989, le centre était opérationnel bien que les prestations du projet (effectif formé, équipements installés, programmes mis au point) n'aient pas atteint le niveau prévu à l'origine. Le centre formait 100 handicapés, dont 40 Namibiens suivant des cours d'anglais et 60 ressortissants du pays qui suivaient une formation dans différentes disciplines: métallurgie, travail du bois, secrétariat, réparations des postes de radio et de télévision, agriculture, téléphonie, arts ménagers, confection et conduite de machines. La durée des cours variait entre six et vingt-quatre mois. Environ un tiers des stagiaires était des femmes et l'âge moyen était de 24 ans.

79. A l'origine, on prévoyait que les diplômés rentreraient dans leurs villages pour y trouver un emploi. Toutefois, étant donné la pénurie des débouchés, ils espèrent que le centre les placera ou qu'il les gardera à l'issue de leur formation. Au cours de la visite sur place, le responsable du placement nommé par le centre pour s'occuper de ce problème a indiqué que 60 pour cent des élèves sont placés mais, en s'entretenant avec les stagiaires, les membres de la mission ont constaté que les entreprises avaient tendance à se séparer des diplômés lorsqu'ils n'étaient plus suivis par le centre de réadaptation.

Durabilité institutionnelle

80. Le statut juridique du centre n'a jamais été officiellement reconnu et il n'existe pas d'organigramme approuvé. Un avant-projet sur la politique de réadaptation ainsi qu'un projet de texte destiné à préciser le statut du centre ont bien été rédigés en 1988, mais les fréquents changements de personnel au ministère du Travail et des Services sociaux ont retardé la mise en oeuvre.

81. Du fait même de son statut juridique incertain, le centre connaît une situation financière précaire. Le centre n'émarge pas au budget du ministère du Travail et des Services sociaux, mais ce dernier accorde une modeste subvention annuelle d'un million de kwachas (soit 62.500 dollars) qui permet de payer le personnel. Le centre a complété ses ressources en louant des locaux, en commercialisant des produits maraîchers et de l'équipement fabriqué par les stagiaires, ainsi qu'en effectuant des réparations de postes de radio et de télévision. Malheureusement, il doit reverser une partie de ces recettes à l'Etat.

82. Les responsables du projet se sont montrés trop ambitieux en ce qui concerne l'importance et le degré de perfectionnement du centre qu'ils ont créé. Au surplus, la situation économique était plus favorable au moment où le projet a été conçu, ce qui a conduit à surestimer les ressources nationales disponibles pour couvrir les frais de fonctionnement du centre. A moins que des mesures soient prises pour doter le centre d'un statut officiel et des ressources nécessaires, il sera de plus en plus amené à réduire ses activités et, finalement, à y mettre un terme.

V.

Titre du projet:

Politiques et programmes en matière d'emploi, de relations professionnelles et de négociation collective

Référence du projet:

BRA/82/026

Couverture géographique:

Brésil

Date de début des opérations:

Novembre 1982

Date de fin des opérations:

Avril 1987

Financement:

Ressources extérieures (PNUD): 1.333.436 dollars

Informations de base

83. Au début des années quatre-vingt, la balance commerciale brésilienne a considérablement souffert de la brusque augmentation du prix du pétrole brut. Celle-ci s'est accompagnée au plan international d'une hausse des taux d'intérêt qui a considérablement aggravé la pénurie de devises étrangères.

84. Pour faire face au déficit de la balance des paiements, les pouvoirs publics ont décidé, pour le court terme, de réduire considérablement les importations, les dépenses publiques et les investissements. A plus long terme, l'objectif était d'accroître la productivité agricole et de renforcer les énormes programmes de substitution des importations lancés au cours des années soixante.

85. A la suite de l'adoption de ces mesures d'ajustement, les niveaux de la production et de l'emploi ont chuté, les secteurs de l'industrie et du bâtiment étant les plus gravement touchés. Afin de réduire les effets récessifs des mesures d'ajustement structurel sur l'emploi et le revenu et de faire face à un malaise social grandissant, le ministère du Travail a demandé l'aide de l'OIT en vue de développer les instruments d'analyse et les capacités techniques nécessaires pour concevoir et mettre en oeuvre des politiques et des programmes appropriés, susceptibles de dégager rapidement des emplois.

86. Le projet BRA/82/026, approuvé en 1982, se subdivisait en deux projets subsidiaires: politiques et programmes d'emploi et relations professionnelles. Le premier comportait trois composantes: politiques en matière d'emploi et systèmes d'informations, formation professionnelle rurale et développement de l'artisanat. Le second en comportait deux: inspection du travail et sécurité et santé au travail.

Objectifs

87. Les objectifs de chacune des composantes étaient les suivants:

Résultats

88. La composante politiques de l'emploi, qui a duré de décembre 1982 à avril 1987, comportait deux sous-composantes: la formulation de la politique de l'emploi et les statistiques du travail. Un programme de création d'emplois a été conçu pour le secteur urbain non structuré mais a dû être interrompu en 1984 en raison de son coût de fonctionnement élevé. En 1985, un changement d'orientation a été décidé et la formulation de politiques de l'emploi a cédé le pas à la conception de politiques salariales destinées à maîtriser et à réduire l'inflation. Des méthodologies ont été mises au point pour permettre au ministère du Travail de déterminer le coût social de l'application des programmes d'ajustement adoptés au début des années quatre-vingt. Un modèle quantitatif a été introduit pour analyser les structures des salaires et pour mesurer et prévoir l'impact des politiques salariales sur la taille et la structure de l'emploi. Plusieurs études proposant des instruments économiques destinés à réduire les excédents structurels de main-d'oeuvre en zones urbaines et rurales ont été menées à bien. Le premier rapport d'évaluation a constaté que certaines de ces propositions ont été incorporées dans le premier Plan national de développement au milieu des années quatre-vingt.

89. La sous-composante statistiques du travail a permis de perfectionner les personnels au moyen de stages de courte durée et d'une formation intensive en cours d'emploi. Un système d'information a été conçu et mis en place pour fournir des informations sur le marché du travail en zone urbaine par secteur et par branche, ainsi que des données sur les tendances salariales. En 1985 a été créée une Commission sur les statistiques de base du travail (CAMT) pour consolider et développer la couverture et les services du système. En 1986, le système a été informatisé.

90. La composante formation professionnelle rurale, qui a duré de novembre 1982 à septembre 1985, avait pour but de renforcer la capacité du SENAR (créé en 1976), qui organise et conduit des stages et des séminaires de formation professionnelle rurale depuis 1979. Il dispose de 42 centres et de 140 agences de formation professionnelle dans l'ensemble du pays, avec un effectif de plus de 1.000 personnes. Au cours de la première phase du projet, on s'est surtout attaché à la formation des formateurs recrutés à l'intention des centres et des agences de formation récemment créés.

91. Par suite de changements dans la direction du SENAR, en août 1985, un changement d'orientation a amené à privilégier les activités de vulgarisation en zone rurale. Malheureusement, l'absence d'autonomie financière et administrative, jointe à des manoeuvres politiques, ont peu à peu réduit sa capacité à répondre aux besoins nationaux de formation professionnelle rurale.

92. Un examen tripartite a conclu en novembre 1984 à la suppression de la composante promotion de l'artisanat. Aucune activité n'avait au demeurant été entreprise.

93. En ce qui concerne la composante relations professionnelles, le projet a aidé l'IBRART à mener des études sur les coûts des grèves, le pouvoir et la tactique de négociation, les accords privés, les orientations publiques et la négociation dans le secteur public. Le rapport final du projet relève que, depuis la fin de 1984, la capacité de l'IBRART à assister le gouvernement s'est trouvée compromise par la crise économique et le changement de gouvernement survenu en mars 1985 qui a contrarié les réformes législatives.

94. La composante protection du travail du projet a été mise en oeuvre par le Centre interaméricain d'administration du travail (CIAT) qui, en 1983, a aidé le secrétariat aux relations du travail à mettre en place un système national de protection du travail. Le CIAT avait pour tâche de définir les principaux secteurs de la protection du travail, d'évaluer et de déterminer les besoins des différents établissements en matière d'inspection et de rédiger les ordres d'inspection correspondants.

95. Au cours de la visite sur place en 1990, aucune information n'était disponible en ce qui concerne la composante sécurité et santé au travail.

Evaluation rétroactive

Efficacité du projet

96. La mission d'évaluation rétroactive, entreprise en février 1990, a constaté que les trois composantes relatives aux politiques de l'emploi, à la formation professionnelle rurale et aux relations du travail n'avaient eu qu'un impact fort limité.

97. Les principaux facteurs qui ont contribué à l'échec de ces composantes sont les suivants: objectifs trop ambitieux pour un projet à court terme; absence de liaison cohérente entre les composantes des projets; situation économique défavorable qui a réduit le montant des ressources disponibles; changements politiques se traduisant par des changements de priorités à mi-parcours; incertitudes à l'égard du financement et de la dotation des postes de personnels nationaux de contrepartie; relations de travail difficiles entre le personnel international et les personnels nationaux de contrepartie; mauvaise connaissance du portugais parmi les experts internationaux et, enfin, manque de communication entre ces composantes et les décideurs, ce qui en a réduit l'impact.

98. Les deux composantes dont la réussite a été jugée durable sont le Système national d'information sur le marché du travail, créé dans le cadre du projet et qui fonctionne de façon satisfaisante, et le Système national de protection du travail. Une évaluation du système entreprise en 1984 a montré que la productivité des inspecteurs du travail s'était accrue de 300 pour cent en 1982-83 dans les Etats régionaux ayant adopté le Système national de protection du travail. En 1989 ont été créées dans chaque Etat régional des commissions d'évaluation de l'inspection du travail chargées d'évaluer le rendement et les résultats des services d'inspection du travail et de formuler des plans pour l'année suivante.

Durabilité institutionnelle

99. Le succès des deux systèmes d'information peut être attribué à l'engagement sans réserve du ministère du Travail, ainsi qu'au professionnalisme et au dynamisme des experts internationaux qui ont su entretenir de bonnes relations de travail et assurer dans de bonnes conditions le transfert du savoir-faire.

100. Une fois achevé le projet BRA/82/026, la composante politiques et programmes d'emploi a été prolongée au titre d'un nouveau projet (BRA/87/002) présentant trois différences importantes. Davantage d'importance a été accordée à la question des politiques salariales; on a choisi un établissement national homologue en relation plus directe avec le ministère du Travail, de manière à ce qu'il puisse exercer davantage d'influence sur la décision au niveau ministériel et, enfin, les experts internationaux résidents ont été exclus.

VI.

Titre du projet:

Politiques et planification en matière d'emploi

Références du projet:

MEX/77/005
MEX/82/005

Couverture géographique:

Mexique

Date de début des opérations:

Décembre 1977

Date de fin des opérations:

Décembre 1986

Financement:

Ressources extérieures(PNUD):
MEX/77/005: 1.248.279 dollars;
MEX/82/005: 1.014.910 dollars

Informations de base

101. Dans les années soixante-dix, au cours d'une période de croissance économique due au boom pétrolier, le gouvernement mexicain s'est trouvé contraint de s'attaquer au problème de plus en plus préoccupant que posait alors le chômage. L'augmentation du taux de natalité parmi la population rurale et la faible productivité du secteur agricole avaient entraîné un fort courant d'exode rural vers les villes.

102. Cependant, malgré les efforts d'investissement public et privé destinés à moderniser les industries de production, le secteur n'est pas parvenu à absorber l'excédent de main-d'oeuvre, et le secteur non structuré commença à se développer.

103. Le gouvernement a décidé alors d'introduire de nouvelles politiques et de nouveaux programmes sociaux et économiques destinés à remédier à la distorsion socio-économique et à réduire le sous-emploi structurel dans les secteurs urbain et non structuré.

104. Avec l'assistance de l'OIT (MEX/77/005), le ministère du Travail a conçu un système de planification de l'emploi destiné à multiplier l'effet des politiques économiques et sociales sur l'emploi. Un amendement à la Constitution a reconnu aux ressortissants mexicains le droit à l'emploi. Des mesures réglementaires introduites en juin 1978 ont chargé le Département de l'emploi de promouvoir et de planifier l'emploi, de rédiger les textes de loi correspondants et de veiller à faire correspondre l'offre et la demande de main-d'oeuvre.

105. Un Comité consultatif sur l'emploi a également été créé en 1978 pour coordonner la formulation des politiques avec le ministère du Travail et les autres ministères concernés par les problèmes d'emploi. Une équipe intersectorielle de planification de l'emploi a été mise en place, le ministère du Trésor assurant le secrétariat. Cela a permis de garantir une certaine cohérence entre l'emploi fédéral et la préparation budgétaire.

106. Un Programme national de l'emploi qui avait principalement pour but de répondre aux besoins élémentaires des secteurs ruraux et urbains les plus vulnérables et de permettre une distribution plus équitable du revenu a été approuvé en 1979. Pour y parvenir, les pouvoirs publics se sont proposés de réduire l'exode rural en accroissant la productivité du secteur agricole et en développant les infrastructures rurales. A moyen et à long terme, toutefois, le gouvernement a admis la nécessité d'encourager l'innovation technologique industrielle et d'améliorer les qualifications professionnelles afin de répondre aux besoins des nouvelles technologies en matière de qualifications. Le projet a apporté une contribution décisive à la formulation du Programme national de l'emploi et, de manière à pouvoir prolonger les activités du projet au-delà de 1981, un projet de suivi de trois années a été approuvé. Ce projet (MEX/82/005) avait pour but d'aider le Département de l'emploi à formuler et à mettre en oeuvre les mécanismes nécessaires à l'exécution du Programme national de l'emploi.

107. La grave récession économique du début des années quatre-vingt a obligé les pouvoirs publics à adopter un programme d'ajustement économique. Au cours de la période 1982-1984, le taux de chômage a doublé.

108. La réduction des dépenses publiques a entraîné la suppression du Comité consultatif sur l'emploi, ce qui a considérablement réduit l'influence du ministère du Travail sur la politique économique et sociale.

109. Pour le court terme, les nouvelles priorités économiques du gouvernement ont alors privilégié la protection de l'emploi et du revenu de manière à les maintenir aux niveaux antérieurs à la crise financière. Dans le même temps, le gouvernement étudiait la nécessité de mettre en oeuvre un programme destiné à réduire l'extrême pauvreté. A long terme, les pouvoirs publics envisageaient l'exportation de certains biens manufacturés comme le meilleur moyen de relancer l'économie.

110. L'attention s'est donc portée sur l'analyse de l'impact des innovations technologiques sur la productivité, les structures de l'emploi, les conditions de l'emploi et les relations professionnelles. On s'est attaché à identifier les secteurs de l'industrie qui présentaient un potentiel de croissance et avaient le plus de chances de se révéler concurrentiels sur le marché international.

111. Le projet MEX/82/005 a été réorienté en fonction des nouvelles priorités définies par les pouvoirs publics. Il a contribué à la formulation de directives et de procédures destinées au programme d'urgence mis en oeuvre par le nouveau gouvernement entré en fonctions en janvier 1983.

Objectifs

112. Renforcer la capacité du Département de l'emploi à planifier, concevoir et évaluer des politiques et des programmes généraux et sectoriels; consolider le Service national de l'emploi au niveau national et au niveau des Etats régionaux; mettre en place des systèmes d'information sur le marché du travail.

Résultats

113. Planification de l'emploi: un document relatif aux mécanismes et aux instruments institutionnels de planification de l'emploi a été rédigé tandis que l'on concevait une méthodologie pour la planification de l'emploi au niveau des Etats régionaux. Des membres du personnel national ont reçu une formation pour l'application de la méthodologie. Les personnels du projet ont collaboré avec les équipes nationales en vue de l'établissement d'une méthodologie de planification de l'emploi. Des directives ont été établies en vue de la formulation de politiques de l'emploi dans le contexte du Plan national de développement (1984-1988). Le personnel du projet a également participé à l'élaboration du Plan de développement pour la région du Sud-Est. Des mécanismes opérationnels ont été mis au point en vue de l'exécution d'un Programme de formation des chômeurs au moyen de bourses d'études. Le projet a également donné lieu à la rédaction d'un document sur l'innovation technologique, l'emploi et la demande de main-d'oeuvre qualifiée.

114. Renforcement du Service national de l'emploi: des méthodologies ont été mises au point en vue d'analyses du marché du travail. Le personnel du projet a participé aux réunions techniques annuelles de la Direction du Service national de l'emploi aux côtés des chefs des services de l'emploi des Etats régionaux. Le personnel national recruté par le Service national de l'emploi à l'époque du changement de gouvernement en 1983 a reçu une formation portant sur les objectifs, les activités, les méthodologies et les opérations nécessaires à la coordination des activités avec les unités opérationnelles au niveau des Etats. Des critères ont été formulés pour la sélection des stagiaires devant suivre le programme de formation des chômeurs grâce aux bourses d'études tandis que le manuel d'exécution du programme au niveau des Etats était révisé. En collaboration avec le personnel du Service national de l'emploi, une assistance technique a été apportée aux services de l'emploi des Etats régionaux pour faciliter le fonctionnement, la surveillance et l'évaluation du programme de formation par bourses d'études. Les personnels des services de l'emploi des Etats ont reçu une formation en vue de l'exécution du programme.

115. Information sur le marché du travail: un document de travail analysant les obstacles auxquels se heurte la collecte des données a été mis au point. Un manuel a été consacré aux modèles de simulation du marché du travail. Une assistance technique a été apportée à la Direction générale des statistiques pour veiller à ce que les données recueillies répondent aux besoins du Département de l'emploi en matière de planification de l'emploi.

Evaluation rétroactive

Efficacité du projet

116. Impact institutionnel: le projet a contribué à la mise en place de services nationaux de l'emploi au sein du ministère du Travail (sous le nom de Dirección General de Empleo), à leur structure et au bon fonctionnement des services de l'emploi des Etats régionaux. Au cours d'une visite à deux services d'emploi d'Etat, à Toluca et Guanajuato, en février 1990, on a constaté que les méthodologies introduites par le projet MEX/82/005 étaient utilisées pour la rédaction de rapports trimestriels fournissant des données sur la demande en main-d'oeuvre qualifiée.

117. Le projet a aidé les pouvoirs publics à déterminer la structure et les mécanismes opérationnels du système de formation des chômeurs au moyen de bourses d'études, créé en 1984 dans le cadre du programme d'urgence lancé par le gouvernement en 1982. A l'origine, le système avait pour but de requalifier les chômeurs de l'industrie en vue de les rendre plus compétitifs sur le marché du travail. Par la suite, pendant la crise économique, le système a été élargi aux travailleurs indépendants. De 1984 à 1986, par suite de difficultés financières, le nombre des stagiaires a dû être ramené de 55.799 à 19.376. Depuis la fin de 1987, un prêt de 80 millions de dollars de la Banque mondiale a permis de développer considérablement le programme.

118.Impact sur l'information: en 1984, le Système d'information du service national de l'emploi (SISNE) a été conçu et mis en place avec l'assistance technique du projet MEX/82/005. Il fournit des statistiques sur l'emploi et les tendances par secteur et par profession. Le prêt de quatre ans de la Banque mondiale sert actuellement à consolider et à moderniser le système ainsi qu'à former des techniciens pour le niveau national et les Etats.

119. Impact méthodologique: la méthodologie du PREALC(6) en matière de planification de l'emploi (aux niveaux national et régional) a été introduite avec succès et continue à être utilisée par les services nationaux de l'emploi en vue de la planification nationale et régionale.

120. Impact opérationnel: grâce aux productions du projet (séminaire et étude technique sur Oferta y Necesidades de Capacitación), il existe deux projets opérationnels à effet dit de "ruissellement": un projet conjoint OIT/Confédération des travailleurs mexicains (CTM) sur "la productivité, les salaires et la technologie: 1987-1990" et un projet de prêt de la Banque mondiale (1988-1991) d'un montant de 80 millions de dollars E.-U. consacré aux programmes de formation et de recyclage.

121. Impact politique: comme indiqué plus haut, les personnels du projet ont mené à bien plusieurs études sur des politiques et des programmes socio-économiques comportant une forte composante en matière de production d'emplois. Cependant, les propositions contenues dans ces études n'ont pas toujours eu d'impact sur les orientations des pouvoirs publics. La chose s'explique par le fait que le ministère du Travail ne jouit pas de suffisamment d'autorité pour infléchir la politique économique.

Durabilité institutionnelle

122. La mission d'évaluation rétroactive conduite en février 1990 a permis de constater que les services de l'emploi au plan national et au plan des Etats, mis en place avec succès dans le cadre des projets MEX/77/005 et MEX/82/005, étaient en mesure de maintenir leurs services d'information sur le marché du travail. Les principaux facteurs qui ont contribué à la pérennité des services de l'emploi ont été les suivants: situation économique favorable, engagement des personnels nationaux de contrepartie, souplesse du personnel national et international, efforts déployés par le ministère du Travail pour nouer et entretenir des relations avec les institutions concernées, ce qui a compensé l'absence d'influence du ministère sur la planification et la décision en matière d'emploi au niveau national, la compétence technique du personnel international du projet ainsi que sa bonne compréhension de la situation locale.

VII.

Titre du projet:

Développement de la formation professionnelle

Référence du projet:

BGD/80/030

Couverture géographique:

Bangladesh

Date de début des opérations:

Juillet 1981 (signature du document du projet en février 1982)

Date de fin des opérations:

Juin 1986

Financement:

Ressources extérieures (PNUD):
2,67 millions de dollars

Informations de base

123. Depuis 1975, le gouvernement du Bangladesh accorde un rang de priorité élevé dans ses plans quinquennaux de développement à la mise en valeur des ressources humaines et à la formation de personnels qualifiés. C'est en fonction de ces priorités que le Bureau de la main-d'oeuvre, de l'emploi et de la formation (BMET) a été créé en 1975 sous les auspices du ministère de l'Emploi, du Développement et de la Protection sociale, avec ses deux principaux départements, la Direction des services de la formation et la Direction des services de l'emploi. Le BMET a fait fonction d'institution homologue dans le cadre de plusieurs projets consacrés à la mise en valeur des ressources humaines. En 1979, le gouvernement a lancé un vaste programme financé par l'Association internationale de développement (IDA). Ce programme avait pour but de créer cinq nouveaux centres de formation technique dans le cadre institutionnel du BMET. Un projet de plus grande envergure mis en oeuvre par les pouvoirs publics et l'IDA (BGD/79/01/IDA), lancé en juillet 1980, a privilégié le renforcement de la coordination des politiques de formation dans le cadre du Conseil national de la qualification et de la formation ainsi que la création d'un système de formation professionnelle dans le cadre du BMET.

124. Dans le même temps, la construction de deux nouveaux centres de formation commençait à Faridpur et à Rangamati. Le gouvernement a sollicité une aide extérieure pour ces nouveaux centres ainsi que pour les trois centres existants de Mirpur, Chittagong et Rajshahi.

125. C'est dans cette demande que trouve son origine le projet PNUD/OIT/ BGD/80/030. Celui-ci a collaboré étroitement avec le projet IDA (BGD/79/01/IDA) en vue de garantir une utilisation aussi efficace que possible des ressources internationales.

Objectifs

126. Le projet avait pour objectifs l'expansion et l'amélioration du fonctionnement des 26 sections de formation des cinq centres de formation technique de Mirpur, Chittagong, Rajshahi, Faridpur et Rangamati.

Résultats

127. Le projet a élaboré des moyens de formation modulaire élémentaires et avancés destinés à des cours de six mois dans les sept métiers suivants: climatisation et réfrigération, radio/télévision, mécanique générale et ajustage, tournage, usinage, travail du bois et maçonnerie. Environ 40 manuels ont été également rédigés à l'intention des instructeurs. Les élèves s'étant plaints qu'ils étaient trop courts, la durée des cours de formation a été portée de six mois à deux ans. Les modules de formation ont été modifiés en conséquence et traduits en bengali.

128. Le projet a formé 95 instructeurs en climatisation et réfrigération, radio et télévision, techniques d'atelier, électricité, soudage, bâtiment et maçonnerie, menuiserie et mécanique automobile. Il a également formé 32 instructeurs dans le domaine de la planification et de la mise en oeuvre des programmes d'entretien de l'équipement et de l'outillage. Des ateliers ont également été organisés à l'intention des responsables du BMET et des directeurs de centres de formation technique dans les domaines suivants: développement des qualifications pour le secteur non structuré, besoins en matière de perfectionnement, évaluation des besoins de la formation, mise au point des programmes de la Direction de la formation professionnelle du BMET, suivi et évaluation des programmes de formation, inventaires de matériel, entretien, conception et développement des programmes de formation.

129. Malgré des difficultés initiales, les responsables du projet ont livré et installé la quasi-totalité de l'équipement prévu à l'origine. L'ancien équipement des trois centres de formation technique existants a été rénové, tandis qu'un programme d'entretien était mis en place.

130. Le projet a apporté une aide directe aux jeunes désavantagés (à Chittagong et à Rajshahi) ainsi qu'aux femmes des tribus (à Rangamati). Au total, 257 personnes ont participé à ce programme. Une étude de suivi concernant 94 des 117 stagiaires de Chittagong a montré que, pour que les diplômés puissent trouver un emploi, il est nécessaire de nouer des liens avec les employeurs potentiels du lieu.

Evaluation rétroactive

Efficacité du projet

131. Depuis la fin de l'assistance extérieure, c'est le BMET qui a continué à financer le fonctionnement des centres de formation technique. (Les enveloppes budgétaires concernant les cinq centres de formation technique pour 1989-90 s'élèvent à TK 20.170.000 (soit 582-948 dollars)(7).) Les centres de formation technique bénéficiant de l'assistance du projet regroupent 51 pour cent de l'effectif total des centres. Les centres proposent des cours de deux ans répartis en deux sessions d'un an comprenant neuf mois de formation dans l'établissement et trois mois de stage en entreprise. Les cinq centres de formation technique emploient à l'heure actuelle 177 instructeurs. La plupart de ceux qui ont été formés par le projet exercent dans les centres de formation technique ayant bénéficié de l'assistance du projet. Cinquante-huit postes d'instructeur sont vacants. Il n'existe pas pour le moment de programme de perfectionnement des fonctionnaires du BMET ou des instructeurs des centres de formation technique.

132. L'équipement installé par le projet est utilisé. L'entretien est assuré par les instructeurs. Vingt pour cent seulement des ressources dont il faudrait disposer pour compléter l'équipement sont disponibles.

133. Les manuels et les programmes élaborés dans le cadre du projet, conçus à l'origine pour les cours de six mois, ont dû être adaptés pour les nouveaux cours de deux ans et ont été traduits en bengali. De nouveaux moyens de formation en anglais et en bengali ont été mis au point dans les domaines du soudage, de l'électricité automobile, de l'usinage et du tournage. Le nombre d'élèves par instructeur fait apparaître un certain sureffectif du personnel d'instruction des centres. Les capacités inemployées sont utilisées pour perfectionner les instructeurs et organiser des cours spéciaux réclamés par les employeurs.

134. Bien qu'on soit assez mal informé des taux d'emploi des diplômés des centres de formation technique, on a constaté que de nombreux employeurs avaient une assez mauvaise opinion des qualifications des diplômés et qu'ils préféraient généralement engager des ouvriers non qualifiés, quitte à les former sur le tas et à leur payer des salaires moins élevés que ceux qu'ils devraient verser aux diplômés des centres de formation. Le BMET a créé des commissions consultatives au sein des centres de formation technique ayant des liens avec les milieux industriels pour remédier à cette situation.

135. Depuis la fin du projet, les taux d'embauche se sont améliorés dans un certain nombre de métiers, les cours de perfectionnement ad hoc ont été multipliés, des méthodes de gestion en matière de stockage ont été élaborées et diffusées tandis que l'on mettait au point de nouveaux éléments d'apprentissage.

Durabilité institutionnelle

136. La mission d'évaluation rétroactive a constaté que les centres de formation technique renforcés par le projet avaient de bonnes chances de pérenniser leurs activités. La chose s'explique par l'engagement à long terme des pouvoirs publics en faveur de la mise en valeur des ressources humaines. Le fonctionnement des centres de formation technique n'en mériterait pas moins d'être amélioré.

137. Il faudrait prévoir un programme systématique de perfectionnement des instructeurs, des évaluations des besoins en personnel ainsi qu'une souplesse accrue en matière d'élaboration des programmes, en prévoyant par exemple dans ces derniers une initiation aux techniques de gestion en vue de l'emploi indépendant. Le développement des facilités de crédit serait également souhaitable en vue de promouvoir et de développer la micro-entreprise et les petites entreprises.

138. Un nouveau projet de formation professionnelle financé par le PNUD est en préparation. Dans un souci de pérennité, au lieu d'accroître le nombre des centres de formation technique, ce nouveau projet devra privilégier le perfectionnement correspondant aux besoins du marché du travail.

VIII.

Titre du projet:

Programme de développement des qualifications professionnelles

Référence du projet:

SRL/82/009

Couverture géographique:

Sri Lanka

Date de début des opérations:

Juin 1983

Date de fin des opérations:

Décembre 1986

Financement:

Ressources extérieures (PNUD):
989.913 dollars

Informations de base

139. En 1977, le gouvernement de Sri Lanka a entamé une nouvelle stratégie de développement destinée à accroître le taux de croissance économique et à réduire le chômage et la dépendance à l'égard des devises étrangères. Il s'agissait de réduire le rôle du secteur public et de donner la priorité aux exportations. Dans le même temps, de nouveaux débouchés s'étaient créés pour la main-d'oeuvre au Moyen-Orient, ce qui a également contribué à réduire le chômage dans le pays.

140. Face à la demande croissante de main-d'oeuvre qualifiée pour accompagner les politiques de développement et à un très important effectif de jeunes ayant achevé leur scolarité, les pouvoirs publics ont décidé d'accorder davantage d'importance aux programmes de formation professionnelle. Le ministère du Travail et de la Protection sociale, qui a joué un rôle majeur en matière de développement des qualifications professionnelles, a créé le Centre national de développement des qualifications professionnelles (CVSDC) à Orugodawatta avec l'aide de l'Office suédois pour l'aide au développement international (SIDA), six centres de district avec l'assistance du gouvernement des Pays-Bas et 330 unités mobiles de formation chargées de dispenser les qualifications de base auprès des collectivités locales.

141. Au début des années quatre-vingt, une évaluation des besoins de la formation dans les zones rurales, jointe à la nécessité de diversifier les programmes de formation et d'améliorer la gestion et la coordination, ont conduit le ministère du Travail et de la Protection sociale à demander au PNUD de financer deux projets de formation professionnelle destinés à aider le CVSDC à introduire de nouveaux métiers dans le programme de formation et à créer trois autres centres de district de développement des qualifications professionnelles (DVSDC). En 1983, les deux propositions de projet ont été combinées en un seul projet, l'OIT étant l'institution chargée de l'exécution.

Objectifs

142. Le projet avait pour but de contribuer à l'expansion des programmes de formation du CVSDC en concevant et en mettant en oeuvre des ateliers et des stages en climatisation et réfrigération, plomberie et sanitaire, et maçonnerie. Il devait également favoriser une plus large diffusion de la formation professionnelle dans les zones rurales moyennant la création de trois DVSDC supplémentaires formant chacun au minimum 100 stagiaires par an. Ces centres devaient être créés à Anuradhapura, Batticaloa et Matara. Les activités de formation professionnelle devaient être diversifiées en fonction de la demande locale.

Résultats

143. Au centre d'Orugodawatta, l'Etat a construit un nouveau bâtiment pour la formation en climatisation et réfrigération, sur les plans des responsables du projet. Deux anciens bâtiments ont été transformés en atelier pour l'apprentissage en plomberie et sanitaire. Dans les centres de district d'Anuradhapura et Matara, les plans et l'aménagement des ateliers de métallurgie, plomberie, maçonnerie et menuiserie sont également dus au personnel du projet. Le centre créé par le projet à Batticaloa a été détruit par les séparatistes en 1985 avant que l'équipement n'ait été installé. La reconstruction, financée par NORAD, est en cours et l'on espère que le centre pourra commencer à fonctionner vers la fin de 1990.

144. Des programmes destinés aux cours ont été préparés, testés et mis en oeuvre. Les programmes destinés aux ateliers de métallurgie, soudage, tôlerie et mécanique ont été refondus et dotés de nouveaux manuels.

145. Dans le cadre du projet, des cours de trois mois ont été organisés à l'intention de 18 instructeurs en plomberie et sanitaire. D'autre part, 80 instructeurs ont pu bénéficier de stages pédagogiques de deux semaines. Les instructeurs des centres de district ont été initiés à l'emploi des techniques audiovisuelles. Des cours et des tests ont été mis au point en vue de la formation des formateurs. Des tests en plomberie et sanitaire ont été organisés. Des tests et des cours de formation à l'intention des instructeurs ont également été préparés en maçonnerie et briqueterie.

146. Des bourses d'études ont été attribuées à deux instructeurs en climatisation et réfrigération et à 11 responsables des centres. Le coordonnateur national a fait un voyage d'études.

147. L'équipement fourni par le projet a été installé. L'équipement sanitaire et la plomberie se sont révélés inadéquats. L'équipement destiné au centre de Batticaloa, détruit en 1985, est conservé dans un dépôt.

Evaluation rétroactive

Efficacité du projet

Centre national de développement des qualifications professionnelles (CVSDC) d'Orugodawatta

148. Au CVSDC d'Orugodawatta, le projet est parvenu à mettre en train les nouveaux cours. L'équipement installé et les programmes d'études élaborés par le projet sont pleinement utilisés par le centre. Ce sont les instructeurs qui se chargent de l'entretien.

149. Il existe 31 postes d'instructeur au centre, dont deux sont vacants. Il n'existe pas de programme régulier pour la formation et le perfectionnement des instructeurs. Le taux de renouvellement du personnel du centre est très faible.

150. A l'heure actuelle, le centre propose des cours d'une année en maçonnerie et plomberie, menuiserie et travail du bois, réfrigération et climatisation, réparation radio et télévision et électronique élémentaire, fonderie, tôlerie, soudage, ajustage, usinage, mécanique automobile, mécanique et fonctionnement des tracteurs, électricité. Les nouveaux cours introduits par le projet en climatisation et réfrigération et plomberie et sanitaire ont été intégrés aux activités du centre. En 1989, le centre a formé 248 élèves sur un total de 7.020 élèves formés par les centres de formation professionnelle.

151. Sont admis au centre les jeunes qui justifient d'au moins huit années d'enseignement général. En 1989, sur 30.000 candidats à une inscription aux cours, 1.200 ont été interviewés et 350 ont été admis. Le centre fonctionne par conséquent à pleine capacité. Cet afflux de candidatures peut s'expliquer par la bourse généreuse offerte par le centre, d'autant plus intéressante que le pays compte 20 pour cent de chômeurs. Dix pour cent des élèves qui avaient trouvé un emploi pendant leur formation ont abandonné. On a affirmé que le centre aide les diplômés à trouver un emploi, mais au moment de la visite sur place aucune statistique n'était disponible.

Centres de district de développement des qualifications professionnelles d'Anuradhapura, Batticaloa et Matara

152. Le projet est parvenu à créer deux des trois DVSDC envisagés dans le document du projet.

153. Les deux centres ont entamé des cours de formation en métallurgie, menuiserie, maçonnerie et plomberie au début de 1985.

154. Il y a six instructeurs tant à Anuradhapura qu'à Matara, un poste d'instructeur en menuiserie étant vacant à Anuradhapura.

155. Entre 1986 et 1989, 224 élèves ont été diplômés du centre d'Anuradhapura. Entre 1986 et 1988, le centre de Matara a formé 181 diplômés. L'objectif minimal envisagé par le projet, qui était de 100 diplômés par an et par centre, a été atteint à un peu plus de 50 pour cent.

156. Le centre de Batticaloa a été achevé en 1985 mais, comme on l'a dit plus haut, il a été détruit avant de commencer à fonctionner. On espère que la formation pourra commencer au second semestre de 1990.

Durabilité institutionnelle

157. T a mission d'évaluation rétroactive a pu constater que le ministère du Travail et de la Protection sociale continuait à appuyer les centres créés et renforcés par le projet, et que les cours et les ateliers mis en place par le projet au Centre national de développement des qualifications professionnelles fonctionnaient sans assistance extérieure. Toutefois, la capacité reste limitée et les instructeurs auraient besoin de se perfectionner. En 1989, les activités de formation du centre de Matara ont été interrompues par les événements politiques. Seul le centre d'Anuradhapura organise deux cours dans les trois disciplines. Il est prévu d'élargir le profit des cours.

158. Le rapport final du projet indique que les directeurs et les instructeurs du centre national et des centres de district étaient parfaitement compétents pour mettre en oeuvre les programmes de formation, après perfectionnement au moyen de bourses d'études et de stages.

159. Quatre-vingt-quinze pour cent des instructeurs formés par le projet sont encore employés par les établissements. Ce faible taux de renouvellement s'expliquerait par des conditions de travail favorables.

160.Les profils de la formation, qui ne reflètent pas suffisamment les besoins de l'industrie, auraient besoin d'être revus. On en voudra pour preuve le fait que 40 pour cent des diplômés sont chômeurs. Les pouvoirs publics ont tenté de remédier à ce problème en réunissant, en janvier 1990, 30 industriels pour recenser les besoins en matière de qualifications.

161. Une autre faiblesse du projet est que les centres existants ne couvrent pas l'ensemble du territoire. On prévoit de créer dans un proche avenir plusieurs centres de formation professionnelle supplémentaires avec l'assistance financière de la Banque asiatique de développement (BASD). Pour cela, il faudra pouvoir compter sur un solide appui de la part du CVSDC d'Orugodawatta, dont il faudra renforcer la gestion et les moyens de la formation, et recycler régulièrement les instructeurs.

162. La visite sur le terrain a également révélé que l'industrie ne peut absorber plus de 30.000 travailleurs. Il faudra donc prendre des mesures pour créer des emplois.

163. Un nouveau projet de grande envergure de l'OIT, doté d'un financement multi-bilatéral, est actuellement à l'étude.

IX.

Titre du projet:

Renforcement de l'Institut coopératif

Références du projet:

JOR/79/006
JOR/84/006

Couverture géographique:

Royaume hachémite de Jordanie

Date de début des opérations:

Janvier 1979

Date de fin des opérations:

Août 1986

Financement:

Ressources extérieures (PNUD):
JOR/79/006: 242 378 dollars;
JOR/84/006: 266 450 dollars.

Informations de base

164. En 1952, le gouvernement jordanien a adopté une politique à long terme destinée à encourager la création de coopératives. Cette politique s'est traduite par la création de l'Union centrale des coopératives (1958), de l'Union pour la vérification des comptes des coopératives (1962), de l'Institut jordanien des coopératives (JCI) (1963) et de l'Organisation jordanienne des coopératives (JCO) (1968).

165. La JCO est une institution nationale autonome chargée, au sein du mouvement coopératif, de la promotion, de l'enregistrement, des opérations bancaires, de la surveillance et du contrôle. Elle est dirigée par un conseil d'administration présidé par le directeur général de la JCO. Le JCI est un département spécialisé de la JCO, chargé des activités de formation et d'éducation du mouvement coopératif.

166. Les auteurs du Plan quinquennal jordanien 1976-1980 ont indiqué que les principaux obstacles qui s'opposaient au développement du secteur coopératif étaient la pénurie de personnel administratif et technique nécessaire à une gestion, une planification et une organisation efficaces des sociétés coopératives; le manque de formateurs et de vérificateurs des comptes expérimentés au sein de la JCO, ainsi qu'une insuffisante prise de conscience de l'importance des coopératives.

167. Le projet JOR/79/006 a été entrepris pour remédier à ces insuffisances, mais à la fin du projet on a constaté que la base du mouvement coopératif restait incomplète.

168. En outre, le capital des coopératives reste limité et le secteur souffre toujours d'une pénurie de cadres qualifiés.

169. Le gouvernement et la JCO ont demandé une nouvelle assistance du PNUD et de l'OIT pour renforcer le JCI et lui permettre de proposer l'indispensable formation avant l'emploi et en cours d'emploi. Cette requête a débouché sur le projet JOR/84/006, qui a commencé en janvier 1984.

Objectif

170. Le projet JOR/84/006 avait pour objectif un nouveau renforcement de la capacité du JCI à développer des méthodes d'organisation, de planification, de financement et de surveillance de la gestion des coopératives moyennant un programme unifié, régulier, continu et spécialisé d'enseignement, de formation, de vulgarisation, de publications et de recherche en matière de coopératives.

Résultats

171. Le projet a privilégié la mise au point des moyens de formation et la formation du personnel du JCI, notamment dans le secteur de la formation coopérative.

172. Le projet a mis au point 14 manuels consacrés à la gestion coopérative, à la comptabilité, à la vérification des comptes et au marketing, ainsi que 15 manuels de formation sur le développement coopératif, les services bancaires, la prévision financière, la gestion des magasins de coopératives et l'informatique. Ont également été élaborés un système informatisé de comptabilité pour la Banque coopérative et des systèmes de comptabilité pour les sociétés agricoles. Des recherches ont également été entreprises.

173. Dans le domaine de la formation avant l'emploi, le projet a organisé trois cours de deux ans sanctionnés par un diplôme en développement coopératif à l'intention de 45 stagiaires, dont un tiers de femmes. Vingt-cinq stages et ateliers ont également été organisés au cours du projet. Des campagnes publicitaires ont aussi été lancées à l'intention des membres des sociétés.

Evaluation rétroactive

Efficacité du Projet

174. Au cours de la visite sur place en mars 1990, le JCI a signalé qu'il avait organisé des cours, des ateliers et des campagnes de publicité analogues depuis la fin du projet.

175.Certains des formateurs du JCI, qui avaient été formés dans le cadre du projet de l'OIT, ont quitté le JCI pour la Banque coopérative. Ils n'en restent pas moins disponibles pour les activités de formation du JCI, et il a été fait appel à leurs compétences à plusieurs reprises.

176. S'il est un domaine dans lequel le projet a incontestablement obtenu des résultats, c'est celui des statistiques produites par le JCI. Pendant la durée du projet de l'OIT, la couverture, la fiabilité et la présentation de l'Annuaire statistique ont été considérablement améliorées. Ce niveau élevé a été maintenu par le JCI depuis le retrait de l'assistance de l'OIT.

177. Deux mois avant la fin du projet JOR/84/006, des changements dans la haute direction de la JCO ont entraîné des modifications radicales des priorités, ce qui a considérablement affecté le JCI. L'incertitude en matière de budget et de dotation en personnel a rendu extrêmement difficile toute planification des activités. Au surplus, le JCI reste tributaire, tant financièrement que techniquement, de l'aide extérieure.

Durabilité institutionnelle

178. En résumé, les capacités techniques renforcées par le projet ont pu être maintenues depuis la cessation de ce dernier. Les moyens de formation élaborés par le projet continuent à être utilisés. Le niveau élevé atteint par l'Annuaire statistique a été maintenu. Toutefois, le JCI continue à recevoir un appui financier et technique extérieur de la Fondation Friedrich Neumann, d'où l'impossibilité de savoir dans quelle mesure les activités de formation du projet de l'OIT ont été poursuivies après la fin du projet. En outre, ainsi qu'en témoigne l'Annuaire statistique, on constate une baisse du nombre des coopératives et de leurs adhérents depuis 1986. Cela signifie qu'une relance du mouvement coopératif s'imposerait.

179. Si la nouvelle haute direction de la JCO attachait davantage d'importance à la formation coopérative, le JCI serait en mesure de jouer un rôle déterminant lorsqu'il s'agira de renforcer le mouvement coopératif.

Notes:

(4) Voir également l'étude de cas consacrée au CNQP, projet II du présent document.

(5) Au taux de change du PNUD qui était de 1 dollar E.-U. = 16 kwachas (à la fin de 1989).

(6) Programme région d'emploi pour l'Amérique latine et les Antilles.

(7) Au taux de change du PNUD qui est de 1 dollar E.-U. = TK 34,60 (août 1990).

C. Enseignements

180. De nombreux facteurs peuvent compromettre l'efficacité durable des projets de coopération technique qui visent à créer ou à renforcer des institutions. Le document soumis à la Commission des programmes d'activités pratiques en novembre 1984(8) a recensé un certain nombre de ces facteurs dans le cadre de son évaluation des projets de création d'institutions. La liste n'est pas limitative et conserve toute sa valeur, ainsi qu'il ressort des documents de plus en plus nombreux consacrés à la question.

181. Aux fins de l'évaluation rétroactive des projets de développement institutionnel, les constatations et les enseignements ont été groupés sous deux rubriques principales: ceux qui concernent l'efficacité des projets exécutés par l'OIT et ceux qui concernent la durabilité et l'autosuffisance des institutions créées ou renforcées avec l'aide des projets.

Enseignements concernant l'efficacité des projets

182. Les neuf projets retenus pour cette évaluation rétroactive ont eu un impact sur les établissements qui ont été créés ou renforcés. Ces établissements disposent de personnels qualifiés qui continuent à assurer les activités introduites et développées par les projets; les programmes, les moyens de formation et les méthodes élaborés par le projet sont utilisés et, dans la majorité des cas, l'équipement acheté et installé par le projet est en place et est correctement entretenu.

183. Les facteurs qui contribuent à l'échec ou au succès des projets, du point de vue de l'impact sur les institutions concernées, ont été tirés de l'évaluation rétroactive des neuf projets retenus, ainsi que de l'étude documentaire approfondie consacrée aux seize autres projets. Ces facteurs peuvent être groupés sous trois rubriques correspondant aux différents stades du cycle de chaque projet: planification du projet, mise en oeuvre du projet et mise en oeuvre consécutive au projet.

1. Planification du projet

184. Lorsqu'on conçoit des projets de développement institutionnel, il faut avoir soin de bien distinguer entre les deux principales fonctions primaires du projet de coopération technique, à savoir, d'une part, ou bien confier à du personnel expatrié les tâches opérationnelles de l'institution afin d'en améliorer les résultats immédiats, ou demander à ce personnel de travailler directement avec les bénéficiaires sans participation d'un établissement national (soutien direct) et, d'autre part, améliorer la capacité de l'institution à remplir et à élargir ses missions une fois retirée l'assistance technique (développement institutionnel). Il faut que cette distinction soit bien claire pour tous, qu'il s'agisse de l'institution donatrice, de l'institution chargée de l'exécution, du personnel national et international affecté au projet et de la direction et du personnel de l'institution concernée.

185. Avant de songer à créer une institution, il convient d'étudier attentivement le contexte politique, économique et administratif dans lequel elle s'inscrira, étant donné que le choix du type d'institution ainsi que sa structure revêtent une importance cruciale pour le succès des projets de création d'institutions.

186. La communauté des donateurs devrait avoir une vision beaucoup plus prospective du développement institutionnel. L'étude documentaire approfondie a montré que les projets de développement institutionnel qui ne sont pas efficaces ou durables étaient de trop courte durée. Le délai nécessaire pour qu'un établissement devienne pleinement opérationnel est par conséquent un facteur crucial qu'il ne faut pas sous-estimer. Si deux ou trois années peuvent suffire à introduire des activités supplémentaires dans une institution existante, comme dans le cas du Centre national de développement des qualifications professionnelles à Sri Lanka, la création d'un nouvel établissement exigera généralement au moins huit à dix années, ainsi qu'en témoigne le cas du Centre de formation et de perfectionnement professionnels de Mauritanie et celui du Centre national de formation professionnelle au Sénégal. L'USAID et le gouvernement canadien ont pu estimer qu'il fallait de vingt-cinq à quarante ans pour qu'un établissement atteigne sa pleine maturité(9).

187. L'engagement national aux différents stades d'un cycle de projet, qu'il s'agisse de politique générale, de crédits budgétaires et de dotation en personnel, est indispensable à l'efficacité durable des projets de coopération technique. Il en résulte qu'au stade de la préparation des projets il convient de rechercher avec soin si cet engagement existe. En fait, selon l'étude documentaire, les facteurs dont on a constaté qu'ils contribuaient à l'échec des projets sont les suivants: taux de renouvellement élevé du personnel national, changements politiques se traduisant par des changements de priorités, pénurie de personnel homologue et manque de crédits publics et de législation de soutien. Le résultat d'un engagement insuffisant est également apparu au cours de visites en République-Unie de Tanzanie et en Zambie. En République-Unie de Tanzanie, les problèmes économiques auxquels se heurtent les pouvoirs publics et les milieux industriels ont complètement éclipsé l'importance attachée à l'inspection du travail. En Zambie, les difficultés rencontrées par le Centre de réadaptation professionnelle vont bien au-delà de son statut juridique et des ressources financières mises à sa disposition. Elles portent également sur le principe de l'emploi des handicapés. En revanche, au Mexique (notamment en ce qui concerne la création de services de l'emploi au niveau national et au niveau des Etats), au Bangladesh et à Sri Lanka (en ce qui concerne les centres et les programmes de formation professionnelle), un engagement relativement résolu des pouvoirs publics a permis aux projets d'avoir des activités efficaces, soutenues et, dans certains cas, élargies.

188. Lorsqu'on élabore des projets, il faut avoir soin de ne pas surestimer la capacité des gouvernements à supporter les dépenses de fonctionnement d'une institution une fois qu'il aura été mis un terme au projet correspondant. Trois ans après la fin des projets, les institutions du Bangladesh, du Sénégal, de la République-Unie de Tanzanie et de Zambie souffrent toutes d'une pénurie de ressources.

189. L'équipement que doivent installer les projets doit être identifié et commandé avant le début des projets. Il convient de veiller à ce qu'il soit adapté au niveau de technologie généralement constaté dans le pays destinataire. Il y a lieu également de s'assurer du coût des pièces de rechange et que celles-ci seront bien disponibles. Le remplacement des équipements qui seront nécessaires à l'issue du projet devra être prévu.

190. Le personnel national ne doit pas seulement apprendre à utiliser l'équipement mais également à l'entretenir. La mise en place d'équipes d'entretien doit être une composante essentielle de tous les projets comportant la livraison de quantités importantes d'équipement.

2. Mise en oeuvre du proiet

191. Les qualifications des experts internationaux, leur personnalité et leur connaissance de la culture et de la langue nationales sont autant d'éléments importants qui contribuent au succès d'un projet et devraient être retenus comme critères essentiels lors de la sélection et du recrutement des experts. Ces facteurs se sont révélés déterminants lorsqu'il s'est agi de s'assurer la collaboration active du personnel national au Brésil, de mettre en place le Système national d'information sur le marché du travail et, au Mexique, de créer les services nationaux de l'emploi.

192. Les membres du personnel national aussi bien qu'international doivent être pleinement conscients du caractère de développement institutionnel que revêtent leurs projets. Les experts doivent éviter de s'emparer des rênes de l'établissement et s'attacher en priorité à développer la capacité nationale nécessaire à la poursuite des activités à l'issue du projet. Il convient donc d'attirer très sérieusement leur attention sur ce point avant leur envoi sur le terrain.

193. Selon l'évaluation, le faible niveau de qualification technique du personnel homologue, un effectif insuffisant et un taux de renouvellement trop élevé de ce même personnel contribuent, entre autres facteurs, à gêner la mise en oeuvre des projets de développement institutionnel. Aussi conviendrait-il de procéder, avant même la conception du projet, à une évaluation réaliste de la capacité de l'institution hôte et de faire clairement apparaître les préalables dans le dispositif du projet.

3. Mise en oeuvre consécutive au projet

194. Il conviendrait d'appeler l'attention des gouvernements sur la nécessité de prévoir, une fois créée l'institution, des programmes permanents de perfectionnement des personnels de manière à maintenir au-delà du projet la qualité de la formation assurée. Les visites au Bangladesh, en République-Unie de Tanzanie et à Sri Lanka ont toutes fait apparaître la nécessité de ces programmes.

195. L'OIT tout comme les institutions donatrices devraient s'intéresser davantage au devenir des institutions une fois terminé le projet de coopération technique. Les responsables des structures régionales de l'OIT devraient être encouragés à suivre les projets terminés et, lorsqu'il y a lieu, à fournir à l'établissement concerné des services consultatifs techniques complémentaires.

Enseignements en matière de durabilité institutionnelle et d'autosuffisance

196. Si les neuf projets de développement institutionnel retenus ont eu un impact initial sur les résultats obtenus par les établissements concernés, cela n'a pas toujours débouché sur une évolution durable du développement des institutions vers l'autosuffisance. Parmi les neuf institutions créées ou renforcées par les projets, il est apparu ou bien que leur durabilité institutionnelle avait été compromise faute d'engagement national permanent, ou par des événements politiques ou des crises économiques (c'est le cas de la Mauritanie, de la République-Unie de Tanzanie, de la Zambie, de Sri Lanka, du Brésil et de la Jordanie), ou bien que des progrès restaient à faire en matière de durabilité institutionnelle et d'autosuffisance (comme dans le cas du Sénégal, du Mexique et du Bangladesh).

197. On peut tirer certains enseignements de cette évaluation rétroactive en ce qui concerne les facteurs qui contribuent à la durabilité et à l'autosuffisance des établissements concernés. Le thème qui revient le plus souvent est celui de la volonté politique des pays hôtes de faire en sorte que leurs institutions deviennent autosuffisantes, soit que cette volonté existe, soit qu'elle fasse défaut.

198.Comme l'a amplement démontré la présente étude, si les activités d'une institution ne sont pas en phase avec les objectifs présents du développement, son avenir est douteux. Le statut juridique d'une institution, sa structure et ses ressources financières influent considérablement sur son aptitude à maintenir les activités lancées par un projet, à identifier les nouveaux besoins et à y répondre.

199. Faute de ce que l'assistance au développement institutionnel puisse compter sur un engagement à long terme de la part des donateurs, il y a plus de chances qu'une institution poursuive les activités du projet et devienne autosuffisante si l'assistance technique est fournie pour renforcer un établissement existant que si elle a été apportée pour en créer un de toutes pièces.

200. Même si le projet d'assistance technique a produit des résultats durables, l'étude a montré que deux à trois ans après la fin du projet les établissements ont encore besoin de ressources supplémentaires pour appuyer les activités lancées par le projet, notamment pour perfectionner les personnels, développer les activités, acheter et réparer l'équipement et entretenir les bâtiments (comme dans le cas du Bangladesh, du Sénégal et de Sri Lanka). En conséquence, si la poursuite de l'assistance technique est souhaitable, elle doit être conçue en fonction des nouveaux besoins et non pas comme un simple prolongement des activités du projet antérieur.

201. Les concepteurs des projets doivent être parfaitement conscients de ce que les conditions d'emploi du personnel national revêtent une importance critique pour le développement de l'institution. A Sri Lanka, le pourcentage élevé d'instructeurs encore en place a été attribué au fait qu'il faut vingt ans de service pour pouvoir prétendre à une retraite et que l'âge de la retraite a été fixé à 55 ans. On a observé l'inverse en République-Unie de Tanzanie où le moral était bas en raison du surmenage du personnel. Au Bangladesh, la médiocrité des salaires compte parmi les facteurs qui expliquent la vacance de nombreux postes.

202. Si un projet a pour objectif de renforcer la capacité d'un établissement à donner des avis sur les orientations nationales, il faudra tenir compte du fait que les établissements ayant des liens directs avec les ministères "politiques" sont mieux placés pour influencer la politique économique nationale. Dans le cas du projet mexicain, le gouvernement a créé le Comité consultatif de l'emploi en vue de coordonner la formulation des politiques en coopération avec le ministère du Travail et les autres ministères concernés. Toutefois, lorsqu'il a été victime des restrictions budgétaires décidées par les pouvoirs publics au cours de la récession économique de 1982, le ministère du Travail a perdu son influence. Pour le projet de suivi des politiques salariales au Brésil, on a choisi un établissement national homologue ayant des liens plus directs avec le ministère du Travail, de manière à pouvoir peser davantage sur la décision au niveau ministériel.

203. Pour permettre un développement continu des centres de formation ou de réadaptation professionnelles, il faut avoir présents à l'esprit les points suivants. L'engagement tripartite en faveur du développement institutionnel ne va pas seulement dans le sens du mandat de l'OIT, il est aussi essentiel pour l'impact des programmes de formation. Par exemple, le fait que le Centre national de formation professionnelle du Sénégal ait pu maintenir ses activités pendant trois ans après le retrait de l'assistance a été attribué non seulement à l'engagement des pouvoirs publics, mais également au fait que les organisations d'employeurs et de travailleurs ont été associées à la gestion du centre. Lorsque cet engagement fait défaut, on constate que des problèmes se posent lorsqu'il s'agit, par exemple, de placer les élèves au Bangladesh et à Sri Lanka. Au Bangladesh, les employeurs mettent en doute les qualifications des diplômés des centres de formation technique et ne participent pas suffissamment aux efforts de placement des diplômés. En Zambie, le Centre de réadaptation professionnelle éprouve des difficultés à convaincre les employeurs de garder les diplômés une fois que l'engagement du centre a pris fin.

204. Lorsqu'on planifie un programme de formation, il convient d'entreprendre des études sur la demande du marché du travail pour éviter de saturer le marché, ainsi qu'on l'a observé dans le cas de la Mauritanie. Au Bangladesh et à Sri Lanka, le taux de chômage élevé des diplômés formés par les centres témoigne du fait que l'on n'avait pas recueilli suffisamment d'informations sur le marché du travail.

205. Pour que l'impact soit aussi élevé que possible, il conviendrait d'intégrer aux activités de formation une composante prévoyant le placement des diplômés. Comme on peut le constater dans le cas de la Zambie, on s'attendait, en faisant preuve d'un certain optimisme, à ce que les diplômés retournent dans leurs communautés villageoises pour y trouver du travail. Ce qui s'est passé, en fait, c'est qu'ils espéraient pour la plupart que le Centre de réadaptation professionnelle leur trouverait des emplois ou les emploieraient dans ses unités de production, d'oú leur déception lorsque le centre n'est pas parvenu à leur trouver d'emplois durables. Un préposé au placement a été désigné pour s'occuper de cette question.

206. Les programmes de formation professionnelle ne doivent pas se borner à préparer les élèves en vue du secteur industriel. Ils doivent prévoir aussi une formation en matière de gestion axée sur l'emploi indépendant, assortie de systèmes permettant de proposer des facilités de crédit aux diplômés qui souhaitent se mettre à leur compte.

207. Comme l'a prouvé le cas zambien, les centres de formation ou de réadaptation professionnelles peuvent effectivement combiner les activités de formation et de production afin de donner aux élèves une expérience professionnelle tout en dégageant un certain revenu pour les centres. C'est là un point dont il conviendrait de tenir compte lors de la mise au point des futurs projets.

208. Enfin, le développement durable ne dépend pas seulement de l'aptitude des établissements à assurer et à améliorer les activités de formation, mais également de l'impact de la formation sur les groupes cibles; d'où l'importance de créer au sein même des institutions des systèmes de suivi des diplômés après leur départ de l'établissement. Les données ainsi recueillies permettront de faire en sorte que la formation soit en prise sur les besoins réels du marché du travail.

Genève, 3 octobre 1990.

Notes:

(8) Document GB.228/OP/3/7.

(9) OCDE: Development Assistance Committee Expert Group on Aid Evaluation, Findings of DAC Members' Evaluations of Institution Building Projects, janvier 1989.


Mise à jour par VC. Approuvée par RK. Dernière modification: 21 février 2000.

Pour tout renseignement complémentaire, s'adresser au Service des Relations Officielles (REL OFF) au tel: +41.22.799.7732, fax: +41.22.799.8944 ou par e-mail: RELOFF@ilo.org

Conseil d'Administration: [ Haut de page | Page d'accueil | Sessions antérieures | Relevés de décisions ]

© 1996-2017 Organisation internationale du Travail (OIT) | Droit d'auteur et autorisations | Déclaration de protection de la vie privée | Déni de responsabilité